混改为中国联通注入新活力(坚持两个毫不动摇)

今年1—8月，主营业务收入增幅从2015年的-5.3%转为6.9%，上市公司利润同比增长47.5%，资产负债率从2016年底的62.6%降至42.9%，财务费用由上年同期的31.8亿元下降至1.4亿元，每股净资产比2016年增加25%，国有股权益增加7%……这些数字，折射出中国联通集团下属a股上市公司中国联合网络通信股份有限公司（简称中国联通）混合所有制改革带来的巨大变化。

组建决策专业和构成多元的董事会

首家开启集团整体混改的试点单位、首家面向民营资本开放的通信行业央企、首家采用“引入战略投资+定增+股权转让+员工持股”混改方式的央企……

2017年8月20日晚，中国联通混合所有制改革方案正式发布。8个月后，员工限制性股票授予工作完成。“这标志着联通顺利完成‘混’的任务，开始纵深推动‘改’的攻坚，联通混改实现了良好开局。”中国联通董事长王晓初说。

混改前，中国联通总股本约为211.97亿股。在保证国有资本控股的前提下，集团公司持有a股公司股份降至36.7%，引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%，公众股东持有股份25.5%，员工限制性股票激励计划占2.6%，有效避免了一股独大，实现了不同资本相互融合和股权有效制衡。

以强治理为导向，中国联通组建了决策专业和构成多元的新一届董事会。董事会由13人组成，其中非独立董事8人，独立董事5人。这一多元架构，让战略投资者有决策权、发言权，各位董事在发展战略、体制改革、业务合作等重大事项上履职尽责、建言献策，发挥了重要作用。

加快推进内部改革

截至今年上半年，中国联通有13.5万员工进入2.4万个划小承包单元，选拔产生1.7万名“小ceo”，通过实行增量收益分享，一线员工薪酬增幅同比超过20%，拓展业务积极性、成本效益意识、主动服务意识大大增强。

在推进划小承包改革上动真格，是中国联通推动“改”的攻坚的众多举措之一。针对企业一直存在的机构臃肿、人浮于事状况，中国联通还从三个方面着力激发微观活力。

一是在瘦身健体上动真格。集团公司总部部门减少33.3%；各级管理机构减少25.7％；两年“压减”法人户数26家，累计减少27%。二是在市场化用人机制上动真格。将党管干部和市场化选聘相结合，建立管理人员市场化选聘和退出机制，各级管理人员首聘退出率达到14.3％，退出合同制员工1071人。三是在扭亏攻坚上动真格。对自成立以来从未盈利且亏损持续恶化的三级公司，探索“民营投资承包运营”模式，云南11个州市分公司正在开展试点。

全力实现差异化突围

诞生于2016年底的“腾讯大王卡”，在联通混改后加速落地，不到两年的时间里，发展用户约8000万户。中国联通电商部总经理、首席创新官黄文良说，与腾讯的合作带来了三赢——中国联通得以低成本发展了大批用户、4g网络利用率大幅提高；腾讯视频等相关业务实现增长，用户黏性提升；消费者节省了可观的流量费。

截至今年8月，中国联通与腾讯、阿里、京东、百度合作打造的融合营销新模式，累计完成收入232.4亿元。

在销售渠道触点方面，中国联通与阿里、京东和苏宁在上海、广东等地开展新零售门店试点，日均客流量、发展量及商品销量显著提升。在云计算领域，将中国联通技术、品牌和客户优势与腾讯、阿里技术优势相结合，相互赋能和导流。

“混改为中国联通注入了新活力。”王晓初说，接下来，中国联通将打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态在内的“五新”联通，全力实现差异化突围和高质量可持续发展。