新城控股加速：五年争取挺进行业前五

（原标题：新城控股加速：五年争取挺进行业前五）

[摘要] 3月14日晚间发布的业绩数据显示，2017年财年，新城控股(601155.SH)全年销售达1264.72亿元，大幅超越年初制定850亿元目标。克而瑞的榜单排位上，进入行业第13位。

新城素来被看做是国内少数几个坚持“住宅+商业”双轮驱动发展的公司之一，业内对这一观点，曾经带着问号，现在变成了感叹号。

一份亮眼的年报，传递出了积极的信号。3月14日晚间发布的业绩数据显示，2017年财年，新城控股(601155.SH)全年销售达1264.72亿元，大幅超越年初制定850亿元目标。克而瑞的榜单排位上，进入行业第13位。

显著提高的还有净利润和毛利润。60.29亿元的净利润，同比增长99.68%；144.11亿元的毛利润，同比增84.87%。

年报中的定调是“2018年是公司向行业第一梯队突破的关键年”。3月15日，新城港股平台的业绩发布会表示，要在“第一个5年目标进入Top10，如果可能的情况下，争取进入Top5”。新城给自己2018年定的目标是销售额达到1800亿元。

住宅和商业地产双主业还有多大空间？还可以在哪些方向上延伸和创新？在企业内部的肌理里，有没有一套更为强健的组织形态？对新城而言，这些是最核心的问题，也是对未来进入Top5排位需要投注的砝码。

奋斗者文化下的激励机制

据时代周报记者了解，在新城内部，一直把华为作为学习对象。新城倡导的奋斗者文化，也可以看到学习华为的影子。

在不久前的年会上，新城控股老总王振华阐释了奋斗者文化的精髓，他认为这一文化和新城的骆驼精神一脉相承。

“没有比人更高的山峰，没有比脚更长的道路，为了梦想而奋斗的人永远年轻。”年会上，他PPT的最后一页定格在了这几句和他18岁的照片上。

事实上，从1993年成立以来的25年，新城前进的每一步，都离不开精神文化上的感召。比如刚成立三个月时的困境、2008年遇到的困难以及去年遭遇的麻烦。

这些并不影响新城的发展，25年来，新城从5个人到2.015万人，从2栋楼到317个项目，从百万到了千亿业绩，从常州走向了全国。

按照时代周报记者了解，新城内部的绩效激励也向奋斗者作了倾斜。

激励的机制变得多样。比如有通过股权激励的方式，也即通过对高管及骨干人员进行股权激励的长期激励；也有新城合伙人体制的中期激励；短期激励上，有“共创、共担、共享”和竞创百亿公司四项员工激励计划，并与个人的荣誉相结合。

激励带来了员工士气上的鼓舞，新城也尝到了业绩上的甜头。2017年，单个浙江公司完成200亿元业绩，南京公司、苏南司和苏州公司分别完成超100亿元业绩。对于这些城市公司，新城也兑现激励上的承诺，比如超过200亿元的城市公司给予副总裁级奖励，超过100亿元的城市公司给予总裁助理级奖励。

新城还将调动员工更大的积极性。最新的内部制度显示，一个合伙人跟投管理办法正在推行。这意味着，相关的员工可以更具奋斗者的状态加入公司的发展。

按照新的跟投制度规定，集团总部总裁室的各分管职能负责人，董办、审计部等负责人，住宅事业部各职能负责人以及城市公司各经营团队的员工均被要求强制跟投。

战线下沉

事实上，新城控股战线上的改变已经开始—战线正在下沉及拓展。某种程度上，这也是为未来的规模之战打下的基础。

新城相关人士对时代周报记者介绍，战线的下沉涉及了住宅开发事业部、商业开发事业部和商业管理事业部三大部门，主要影响的是住宅开发事业部。

年初内部经营业绩会上释放了信息，住宅开发事业部领的任务是，区域深耕和区域下沉。

数据显示，2018年开年以来，新城控股住宅开发事业部此前的17个城市公司，目前已经增加至23个。这些公司有一部分是根据业绩表现做内部裂变，比如原先聚焦于杭州和嘉兴的浙江公司一分为三，形成杭州、温州和宁波三个城市公司；另外一些则是新设立的，比如今年新成立的南昌城市公司、再往前的南宁和昆明城市公司。

新城希望住宅开发事业部的版图向全国化迈进。在现今进入的80多个城市基础上，接下来省会城市、副省级城市、地级市、甚至百强县市，都将有新城的身影。

时代周报记者了解到，新城还计划打开更多未进入的市场，在今年，南昌、福州、厦门、贵阳等城市公司也将陆续落地。

住宅开发事业部并非单打独斗。新城将发挥双轮驱动的作用，通过商业运营进一步加大在当地的影响力。

进入行业Top5的底气一部分源自新城的王牌—吾悦广场。2018年，新城计划新开18个吾悦广场，到年底总计达41个，力争将租金收入翻番至20亿元。

按照时代周报记者获取的内部资料，每个吾悦广场都有了具体的开业时间。区域上，江苏和浙江省占据了绝大比重，开业的时间集中在2018年四季度。

按照此前释放的信息，在2020年，吾悦广场的数量要达到100个。“在2020年之前，新城一定加速奔跑。”新城控股集团高级副总裁欧阳捷此前如是对时代周报记者表示。

商业地产还有多少空间？

那么当下的环境和市场，是否可以支持新城高速的发展和梦想？在新城看来，至少在商业地产领域，它还大有可为。

在新城内部的内部说法中，住宅开发被视为现金流中心，而商业项目则是利润中心。

对比国内的商业地产开发商，新城是较早确立运营理念的企业之一。这意味着，商业项目在开发的时候，以陈德力为首的商业团队就可以在前期介入。

陈负责对商业开发事业部和商业管理事业部两大事业部进行统一指挥。介入包含从拿地到开发到管理整个链条，倘若一旦出现相关的调整，新城并不需要面临业主方、品牌方、运营方等错综复杂的关系。

区别于不少商业地产开发商，新城的商业也不曾走过百货业态的误区。这使得在新零售的大环境下，新城可以抛开百货这个潜在包袱，专注于用户体验。

经过6年的运营，吾悦广场本身也发展到了今天的4.0版本，关键词是，有情怀、不复制、具规模。

新版本吾悦广场的核心是为购物中心注入当地文化特色的体验元素。陈德力给出的尝试是，做到80%的标准化建造和20%的个性化。针对不同地区不同客群的研究，让每一座新城吾悦广场的定位不尽相同。比如，东北长春吾悦广场采用的是怀旧的电影和汽车的元素，打造的是“时光·引擎”主题街区；而江苏常州武进吾悦广场，则以“湖塘悦色”为主题街区。

这样的个性化，在接下来还会延续并做进一步深化。新城相信，商业的本质靠的是创新和服务。

不光如此，据时代周报记者了解，在内部管理上，也将更加精细化。可以细到什么程度？比如，按照陈德力的要求，在商场，保洁阿姨用的抹布，都要做不同场合的区分，位置都要被标注清楚，不能乱放。

此外，以副总裁黄春雷为首商业管理团队，正在加强信息化的建设。清晰的标准，严格的流程，继而打造一个内部通用的信息化系统。目前，通过这套系统可以检测到23个已经开业广场的人流，每个商场楼层的业态情况等等。

人事体系的升级

当然，企业的发展离不开治理结构。通常的理解里，民营企业的天花板往往是老板个人的天花板，而新城希望，通过建立更具优良的人力资源体系，来避开了这一怪圈。

新城的高管队伍本就处在行业里较为稳健的范畴。根据内部统计数据显示，尽管过去几年引进了大量的人员，但新城平均司年达到10.4年，有一批高管服务公司达到15年以上。

现在牵头新城人力资源体系建设的是袁伯银。袁在去年加盟新城，他是行业里的资深人士，在人力资源管理上有着深厚的经验。

时代周报记者从新城内部了解的信息显示，袁屡次在内部会议上表示，他要做的是对新城组织管控、企业文化、管理基础的升级，“是升级，而不是颠覆。”新城内部人士对记者强调。

人才厚度的考核，是一方面。对部门的考核里，指标不再是每年进来多少人，也不再以数量来限制人员的晋升。而是以整个部门的总分再除以人数，得出平均分。内部培养是一方面。新城推出的商学院计划，已经为公司关键岗位培养了800余人。接下来，新城将进一步关注新锐大学生的培养。